À propos de la notation des fonctionnaires
Le Journal officiel de la République française a publié le 30 juillet 2010 un décret (1) qui prévoit de mettre fin le 1er janvier 2012 au système actuellement en vigueur d’évaluation et de notation des fonctionnaires de l’État (2). Il s’agira de remplacer une note (sur 20) par une appréciation permettant d’attribuer aux fonctionnaires des réductions ou des majorations d’ancienneté, lesquelles influeront sur le délai dans lequel il est possible d’accéder à l’échelon supérieur. Cette perspective a immédiatement suscité des réactions en sens divers (3).
Alors que ma carrière dans la fonction publique va s’achever dans quelques mois, je voudrais – m’appuyant sur une petite expérience de ces questions (modeste mais longue de vingt-cinq ans) – exposer brièvement mon avis sur la problématique de l’évaluation des fonctionnaires. Je suis avant tout familier des services publics belges, mais l’évolution que leur fonctionnement a connue au cours des dernières décennies est assez semblable à ce que les services publics français ont eux-mêmes subis, la principale différence étant sans doute que les Belges ont commis un peu plus tôt que les Français ces erreurs sans nombre inspirées du new public management.
La notation – que jadis on appelait signalement en Belgique – ne mérite pas d’être défendue. Le supérieur qui est amené à attribuer une note à son subordonné ne peut être en rien motivé à le priver de celle qui n’entrave pas son avancement, même lorsque les prestations de celui-ci se révèlent insuffisantes. Car l’attribution d’une note pénalisante représente une agression qui compromet pour longtemps la qualité des relations entre collègues, première condition de la réussite des missions du service. C’est évidemment ce qui explique que ces notations ou signalements souffrent d’un laxisme égalisateur qui en annihile tous les effets et qui décourage les bonnes volontés.
S’inspirer des pratiques dont on use dans les entreprises privées, tel est depuis bien longtemps le credo de bien des autorités publiques, et surtout des entreprises privées de consultance auxquelles elles s’en remettent pour améliorer le fonctionnement de leurs administrations. C’est pourtant méconnaître trois réalités bien têtues : d’abord que le public ne peut pas fonctionner comme le privé (ne serait-ce que parce que des principes légaux d’égalité y sont d’application) ; ensuite que le privé est loin d’être uniforme et qu’il serait bien malaisé d’y retrouver à tout coup les pratiques qu’on prétend leur emprunter ; enfin que la consultance a ses intérêts propres qui priment sur les intérêts des clients qu’elle prétend servir. Est-ce à dire qu’il faille négliger ce que les entreprises privées peuvent apprendre aux gestionnaires des services publics ? Sûrement pas. Cela signifie simplement qu’il faut cesser de voir dans les recettes proposées par les grandes entreprises internationales de consultance autre chose qu’une invention sui generis qui mise sur un cocktail séduisant de méthodes qualifiées tantôt de démocratiques, tantôt de participatives, tantôt encore de communicationnelles et qui réclament un coaching permanent qu’elles sont bien sûr disposées à assurer.
Que pourrait être une bonne méthode d’évaluation du personnel dans la fonction publique ? Assurément, les difficultés sont importantes et les sous-estimer peut vite conduire à aggraver les choses en voulant bien faire. Il me paraît que quelques constats souvent négligés devraient être pris en compte. Et le premier d’entre eux est certainement que la dynamisation du travail et la répression des manquements ne peuvent participer d’une même procédure.
Que le supérieur – l’animateur comme on aime à dire aujourd’hui (4) – doive faire entendre à son subordonné qu’il juge ce que celui-ci fait est bien sûr indispensable. C’est attendu, notamment par le subordonné. Mais cela doit se faire dans un contexte d’encouragement dont est exempt toute menace de sanction. Il est utile que les objectifs de chacun soient discutés, les résultats et la manière de servir aussi (5). Cela, dans un climat de confiance dans lequel l’autorité s’exerce sur le travail, pas sur la personne. Ce qui peut se faire selon des schémas standardisés, comme cela peut aussi être laissé à l’initiative de chaque responsable, lui-même étant jugé sur sa capacité à mener l'affaire adroitement.
Tout autre est l’objectif qui vise à récompenser ou punir selon les mérites. Dans un contexte où la stabilité d’emploi a une signification bien différente de celle qui prévaut dans le secteur privé, il importe – je crois – de n’user que de façon marginale des récompenses et des punitions. En dehors de la révocation, dont on voit mal qu’elle puisse entrer en usage hors de quelques cas très particuliers, toute différenciation des situations du personnel entraîne davantage de démobilisation que d’émulation. Aussi importe-t-il de réserver ces sorts singuliers à des cas extrêmes. Et alors, il s’agit d’en faire décider par des tiers – et non par des supérieurs – de telle sorte que les soupçons de partialité, inévitables entre les membres d’une équipe soumise au même chef, soient conjurés. La complication que peut représenter une procédure assortie de garanties d’objectivité est aisément supportable si elle s’applique à des dossiers tout à fait exceptionnels.
D’autres constats méritent encore d’être rappelés. Ainsi, le temps que chacun peut consacrer à l’évaluation est compté. Il importe donc que les procédures – particulièrement celles qui visent à dynamiser le quotidien – soient simples, souples et rapides. Ainsi encore, la courtoisie est toujours plus efficace que l’injonction, mais elle ne doit jamais aller jusqu’à la commisération psychologisante à laquelle inclinent souvent les méthodes prônées par la consultance. Ainsi surtout, il n’est pas de meilleure façon de faire que celle imaginée par celui qui doit l’appliquer ; le coaching, même breveté – surtout breveté – est en soi un gage d’échec.
Je me résume. Il faudrait que l’on cesse de conjuguer dynamisation du travail et classement du personnel dans une même procédure d’évaluation ou d’appréciation. Les deux objectifs au sein d’une même démarche se contrarient inévitablement et réclament en outre la mise en œuvre de méthodes tracassières et coûteuses en temps et en énergie. Il faudrait surtout que les décisions qui influent sur la carrière du personnel échappent à la hiérarchie, laquelle ne devrait disposer que du pourvoir d’en déclencher la possibilité.
Ce que le décret du 28 juillet 2010 met en place, semble-t-il, c’est une nouvelle usine à gaz qui ajoutera ses défauts à ceux du système de notation actuel. Le service public – c’est-à-dire ce service fondé sur l’intérêt général, dont les tâches sont confiées à des agents que le contexte doit conduire à être intéressés par le désintéressement – ne peut se relever de la médiocrité dans laquelle il a été précipité que par une évolution qui lui est propre, à l’abri des carnassiers de la consultance.
(1) Il s’agit du décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de l’État.
(2) Les règles actuellement appliquées sont principalement de 2002 (décret n° 2002-682 du 29 avril 2002), mais la logique respectée est beaucoup plus ancienne.
(3) Voir par exemple l’article interactif du 5 août 2010 Évaluer, oui, mais sur quels critères sur le site Internet lemonde.fr à l’adresse http://abonnes.lemonde.fr/societe/article_interactif/2010/08/05/evaluer-oui-mais-sur-quels-criteres_1396091_3224.html.
(4) Il est maladroit d’euphémiser une réalité dont chacun doit tenir compte. Dès lors qu’il dispose d’un pouvoir dont le collègue est privé, le supérieur se doit d’assumer qu’il est bel et bien le supérieur ; ni plus qu’il ne l’est, ni moins non plus.
(5) Cf. l’article 3 du décret n° 2010-888 précité.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire